На портале Smart education обнаружил перевод статьи из журнала Chief Learning Officer "Современная организация обучения: Путь в будущее", в которой речь идет о современной модели корпоративного обучения (направленного на повышение эффективности бизнеса). Внимание привлек комментарий к статье: Основная мысль (по-моему): дело специалистов по обучению – «производительность, а не просто знания». Интересная мысль. Поэтому (опять, прежде всего для себя) поместил эту статью в свой дневник. Итак:
"Современная организация обучения: Путь в будущее"
Современная организация обучения персонала вынуждена выживать и приносить результаты в условиях сложного, постоянно меняющегося мира. В связи с этой проблемой редакция журнала Chief Learning Officer совместно с исследователями и командой менеджеров обучения на предприятиях разработали модель современной организации обучения.
Эта модель отражает важнейшие характеристики успешной организации обучения персонала: начиная с лидерской политики, объединения стратегии обучения со стратегией организации, и заканчивая благоразумным подходом к руководству, который обеспечивает внутреннее влияние и бизнес-результаты.
Введение
В мире бизнеса существует комплексный процесс, который с учетом совокупности факторов способен определить ценность организации. Бизнес-оценивание производится с учетом активов организации и ее обязательств. Является ли сфера развития и обучения фактором, важным для определения ценности организации? Если так, к чему ее можно отнести – к активам или к обязательствам? И в чем конкретно разница между обучением, которое является активом (в высокопроизводительной организации) и обучением, представляющим собой обязательство (в организации с низкой производительностью)? Как можно определить ценность современной обучающейся организации, и что отличает высокопроизводительные организации от низкопроизводительных?
Ученые и исследователи много лет размышляли, как измерить ценность обучающихся организаций и различия между ними. В 2010 году Институт Корпоративной Продуктивности (Institute for Corporate Productivity) выявил пять сфер, которые отличают высокопроизводительные организации от низкопроизводительных: стратегия, лидерство, таланты, культура и рынок. Дэвид Мэллон (David Mallon) из Bersin & Associates так характеризует результативные культуры обучения:
Ранее, в 1998 году, Суи Го (Swee Goh) так писал о высокопроизводительных обучающихся организациях в журнале SAM Advanced Management Journal – им присущи следующие базовые стратегические блоки: миссия и видение, лидерство, склонность экспериментировать, перенос знаний, командная работа и сотрудничество. Американская Ассоциация Менеджмента создала модель высокой производительности, базирующуюся на пяти основных характеристиках:
В 2009 году Роджер Дайзер (Roger Deiser) писал в книге “Designing the Smart Culture: How Breakthrough Corporate Learning Initiatives Drive Strategic Change and Innovation” – «Создавая умную культуру: как заставить обучение работать на стратегические изменения и инновации», что высокопроизводительная парадигма корпоративного обучения такова:
Если обобщить все эти точки зрения, можно обнаружить схожие черты в характеристиках высокопроизводительных обучающихся организаций, а именно уверенная стратегия, внимание к нуждам потребителей, использование лидерства и мощная культура обучения. Взаимодействие этих факторов и отдельный вклад каждого из них делают обучающуюся организацию устойчивой и способной обрести конкурентные преимущества.
Говоря проще, если стратегия обучения согласована с общей стратегий и тщательно исполняется с целью достижения бизнес-результатов, то сферу обучения и развития можно описать таким уравнением:
Чтобы конкретнее определить компоненты ценности современной обучающейся организации, редакция Chief Learning Officer опросила ряд руководителей обучения, привлекла фокус-группу и собрала экспертов индустрии, чтобы вместе поразмыслить над этим вопросом. Итогом исследования стала комплексная модель – LearningElite, Элита Обучения.
Современной организации обучения присуща согласованная стратегия обучения, которая точно исполняется; это дает результаты обучения, которые ведут к результатам для производительности бизнеса; весь этот процесс поддерживается лидерской политикой. Модель эта предназначена, чтобы в будущем поведение обучающихся организаций вело к повышению производительности, на благо как организации, так и отрасли обучения и развития. В конечном итоге, для современной обучающейся организации это путь в будущее.
Компоненты модели
Стратегия обучения
Стратегия современной организации обучения должна быть прямо привязана к базовой стратегии организации, являясь ее частью. Если организация обучения оторвана от более широкой стратегии, она окажется функционально неполноценной и не сумеет удовлетворить нужд потребителей. Дайзер считает, что стратегия бизнеса должна быть согласована со стратегией обучения, а обучение должно работать на достижение общих стратегических целей. Само ведение бизнеса – это постоянный процесс обучения, а новые идеи влияют на бизнес-модель и на способ конкурентного поведения организации. Тезис Дайзера может показаться провокационным, но он хорошо иллюстрирует стратегическое значение корпоративного обучения и развития для организации, и даже способность стать толчком к инновациям и обретению конкурентных преимуществ.
В колонке журнала Chief Learning Officer Боб Мошер (Bob Mosher) задавался вопросом: «Что, если наша цель на новое тысячелетие – создать производительные организации?». Он полагает, что дело специалистов по обучению – «производительность, а не просто знания». Это утверждение подразумевает кардинальную перемену традиционных ролей обучения и развития в организации. Вместо того, чтобы заполнять пробелы в знаниях, оно должно подталкивать специалистов по обучению к тому, чтобы предоставлять обучающимся инструменты так и тогда, когда это необходимо.
В конечном счете, организация без фундаментальной стратегии относительно обучения и развития не может обладать ни конкурентоспособным персоналом, ни конкурентными преимуществами на рынке.
Исполнение обучения
Мощная стратегия обучения бесполезна, если она не выполняется тщательным и точным образом. В книге “Execution: The Discipline of Getting Things Done” Лари Боссили и Рем Чаран (Larry Bossidy and Ram Charan) утверждают: чтобы стратегия была реалистична, ее нужно рассчитывать на деятельность людей так, чтобы каждая из частей организации согласованно вела ее к необходимым результатам. Выполнять стратегию – значит не просто исполнять те или иные действия. Это значит иметь продуманный план и подходящих людей, которые будут выполнять необходимые задачи. С точки зрения обучения, качественное исполнение базируется на планировании, которое основано на технологиях, помогающих людям выполнять стандартизированные процессы по разработке и поставке решений для обучения – там и тогда, когда это необходимо обучающимся. Важно здесь не только то, как это сделано, но и то, как над этим работают. Измерения плана исполнения позволяют при необходимости корректировать курс и управлять изменениями.
Внутренние результаты обучения
Стратегия и ее исполнение – важные вещи, но как нам узнать, что наша деятельность добавляет ценность организации? Верна ли наша стратегия? Правильно ли мы действуем? Подходящие ли люди работают на нужных должностях? Все это совсем не ясно, если не применять систематический метод измерения к стратегии обучения, процессам ее исполнения и трудовым ресурсам. Если рассматривать макро-перспективу, организация обучения и развития должна демонстрировать, что приносит внутренние результаты, прибавляющие ценность. Следует устанавливать внутренние показатели, значимые для организации, которые проиллюстрирую вклад обучения и развития; эти показатели должны быть известны и служить толчком к изменениям. Они нужны для того, чтобы продемонстрировать: процедуры обучения эффективны и приносят доказанные результаты.
Один из способов удостовериться, что обучение дает позитивный результат – использовать модель или панель управления обучением. Это поможет делать прогнозы, устанавливать приоритеты и находить дополнительные ресурсы. Так можно получить своего рода агент внутренних изменений в обучении и развитии, что поможет организации быть динамичнее и придерживаться необходимой скорости изменений.
Результаты для производительности бизнеса.
Традиционно от обучения и развития в организации требовали ответственности только за внутренние результаты, но сейчас возникла необходимость доказать свой вклад в производительность бизнеса. Осуществить эту связь не слишком просто, а уж показать и доказать ее существование – задача отчаянной сложности. Тем не менее, самые продвинутые обучающиеся организации пользуются ориентировочными планами, которые помогают продемонстрировать улучшения корпоративных показателей, а также сравнить показатели организации с другими организациями в этой индустрии.
Функция обучения и развития существует в сложной, пронизанной взаимосвязями среде. Чтобы хорошо распорядиться ресурсами, обучение и развитие должно создавать ценность для расширенной организации, внешних и внутренних потребителей, партнеров, поставщиков – а также самой отрасли обучения и развития. Подобный полный охват – единственный способ по-настоящему оценить ценность обучения в общей ценности организации. Профессионалы в отрасли обучения и развития – не просто потребители обучающего контента, они скорее должны быть активными участниками этой самостоятельной, самоорганизующейся сферы. Им следует сравнивать свои результаты с лучшими и с помощью полученных уроков способствовать дальнейшему и постоянному развитию отрасли.
Ф. Райхельд (F. Reichheld) в книге “The Ultimate Question” пишет, что компания получает «хорошие» прибыли при том условии, что настолько любит своих клиентов, чтобы те с радостью прибегали к услугам компании вновь и вновь, да еще и советовали бы друзьям и коллегам поступать так же. Именно хорошие прибыли и должны быть целью обучения и развития.
Лидерская политика
Согласованная и точно исполняемая стратегия может оказаться безрезультатной без поддержки со стороны лидеров. Недостаток явного или неявного внимания к поддержке обучения и развития со стороны лидеров – отражение общей ценности организации. Организация, в которой нет культуры обучения, не способна удерживать конкурентное преимущество. Если же лидеры и руководители явным образом поддерживают обучение и развитие, это получит резонанс по всей организации и создаст желаемые результаты. Если обучение рассматривается как ключевой деловой и стратегический вектор, то устраняются барьеры и достигаются позитивные результаты. Но рассматриваться как стратегический вопрос обучение может в том случае, если высшее руководство заботится об осуществлении миссии и требует соответствующих результатов. Если обучение и производительность занимают центральное положение среди ценностей и целей организации, то им обеспечено внимание лидеров, а это усилит функцию обучения и развития и прибавит ей результативности.
Заключение: Путь в будущее
Сегодня от организации обучения требуют как никогда значительных результатов, причем не только внутренних, но и приносящих пользу всей организации. Модель «Элитное Обучение» делает акцент на том, как важно обладать мощной стратегией обучения, привязанной к общей стратегии организации. Обучающие инициативы требуют тщательного исполнения и отслеживания. А результаты должны иметь как внутреннюю, так и внешнюю ценность.
Эта модель построена с учетом предположения, что каждая из характеристик со временем будет развиваться и видоизменяться. Но пока что она предназначена для того, чтобы помочь обучающимся организациям получать наилучшие результаты, на благо их самих и всей индустрии обучения и развития. Это – путь в будущее для современной организации обучения.
Источник: Chief Learning Officer.
"Современная организация обучения: Путь в будущее"
Современная организация обучения персонала вынуждена выживать и приносить результаты в условиях сложного, постоянно меняющегося мира. В связи с этой проблемой редакция журнала Chief Learning Officer совместно с исследователями и командой менеджеров обучения на предприятиях разработали модель современной организации обучения.
Эта модель отражает важнейшие характеристики успешной организации обучения персонала: начиная с лидерской политики, объединения стратегии обучения со стратегией организации, и заканчивая благоразумным подходом к руководству, который обеспечивает внутреннее влияние и бизнес-результаты.
Введение
В мире бизнеса существует комплексный процесс, который с учетом совокупности факторов способен определить ценность организации. Бизнес-оценивание производится с учетом активов организации и ее обязательств. Является ли сфера развития и обучения фактором, важным для определения ценности организации? Если так, к чему ее можно отнести – к активам или к обязательствам? И в чем конкретно разница между обучением, которое является активом (в высокопроизводительной организации) и обучением, представляющим собой обязательство (в организации с низкой производительностью)? Как можно определить ценность современной обучающейся организации, и что отличает высокопроизводительные организации от низкопроизводительных?
Ученые и исследователи много лет размышляли, как измерить ценность обучающихся организаций и различия между ними. В 2010 году Институт Корпоративной Продуктивности (Institute for Corporate Productivity) выявил пять сфер, которые отличают высокопроизводительные организации от низкопроизводительных: стратегия, лидерство, таланты, культура и рынок. Дэвид Мэллон (David Mallon) из Bersin & Associates так характеризует результативные культуры обучения:
- Их практика более эффективна для бизнеса;
- Они ценят потребителя;
- Занимают лидирующее положение на рынке;
- Стремятся достичь всё большей потребительской удовлетворенности;
- Поддерживают постоянный и значительный рост производительности бизнеса.
Ранее, в 1998 году, Суи Го (Swee Goh) так писал о высокопроизводительных обучающихся организациях в журнале SAM Advanced Management Journal – им присущи следующие базовые стратегические блоки: миссия и видение, лидерство, склонность экспериментировать, перенос знаний, командная работа и сотрудничество. Американская Ассоциация Менеджмента создала модель высокой производительности, базирующуюся на пяти основных характеристиках:
- Стратегический подход;
- Ориентация на потребителя;
- Подход к лидерству;
- Процессы и структура;
- Ценности и убеждения.
В 2009 году Роджер Дайзер (Roger Deiser) писал в книге “Designing the Smart Culture: How Breakthrough Corporate Learning Initiatives Drive Strategic Change and Innovation” – «Создавая умную культуру: как заставить обучение работать на стратегические изменения и инновации», что высокопроизводительная парадигма корпоративного обучения такова:
- Обучение понимается как стратегически важный для организации процесс.
- Включены социальные, политические и этические компетенции.
- Обучение большей частью происходит в горизонтальных связях – между коллегами.
- Рассматриваются существующие точки зрения и формы поведения.
- Фокус делается на постоянных инновациях, изменениях, трансформациях.
Если обобщить все эти точки зрения, можно обнаружить схожие черты в характеристиках высокопроизводительных обучающихся организаций, а именно уверенная стратегия, внимание к нуждам потребителей, использование лидерства и мощная культура обучения. Взаимодействие этих факторов и отдельный вклад каждого из них делают обучающуюся организацию устойчивой и способной обрести конкурентные преимущества.
Говоря проще, если стратегия обучения согласована с общей стратегий и тщательно исполняется с целью достижения бизнес-результатов, то сферу обучения и развития можно описать таким уравнением:
Стратегия обучения + исполнение = результаты в производительности бизнеса.
Чтобы конкретнее определить компоненты ценности современной обучающейся организации, редакция Chief Learning Officer опросила ряд руководителей обучения, привлекла фокус-группу и собрала экспертов индустрии, чтобы вместе поразмыслить над этим вопросом. Итогом исследования стала комплексная модель – LearningElite, Элита Обучения.
Современной организации обучения присуща согласованная стратегия обучения, которая точно исполняется; это дает результаты обучения, которые ведут к результатам для производительности бизнеса; весь этот процесс поддерживается лидерской политикой. Модель эта предназначена, чтобы в будущем поведение обучающихся организаций вело к повышению производительности, на благо как организации, так и отрасли обучения и развития. В конечном итоге, для современной обучающейся организации это путь в будущее.
Компоненты модели
Стратегия обучения
Стратегия современной организации обучения должна быть прямо привязана к базовой стратегии организации, являясь ее частью. Если организация обучения оторвана от более широкой стратегии, она окажется функционально неполноценной и не сумеет удовлетворить нужд потребителей. Дайзер считает, что стратегия бизнеса должна быть согласована со стратегией обучения, а обучение должно работать на достижение общих стратегических целей. Само ведение бизнеса – это постоянный процесс обучения, а новые идеи влияют на бизнес-модель и на способ конкурентного поведения организации. Тезис Дайзера может показаться провокационным, но он хорошо иллюстрирует стратегическое значение корпоративного обучения и развития для организации, и даже способность стать толчком к инновациям и обретению конкурентных преимуществ.
В колонке журнала Chief Learning Officer Боб Мошер (Bob Mosher) задавался вопросом: «Что, если наша цель на новое тысячелетие – создать производительные организации?». Он полагает, что дело специалистов по обучению – «производительность, а не просто знания». Это утверждение подразумевает кардинальную перемену традиционных ролей обучения и развития в организации. Вместо того, чтобы заполнять пробелы в знаниях, оно должно подталкивать специалистов по обучению к тому, чтобы предоставлять обучающимся инструменты так и тогда, когда это необходимо.
В конечном счете, организация без фундаментальной стратегии относительно обучения и развития не может обладать ни конкурентоспособным персоналом, ни конкурентными преимуществами на рынке.
Исполнение обучения
Мощная стратегия обучения бесполезна, если она не выполняется тщательным и точным образом. В книге “Execution: The Discipline of Getting Things Done” Лари Боссили и Рем Чаран (Larry Bossidy and Ram Charan) утверждают: чтобы стратегия была реалистична, ее нужно рассчитывать на деятельность людей так, чтобы каждая из частей организации согласованно вела ее к необходимым результатам. Выполнять стратегию – значит не просто исполнять те или иные действия. Это значит иметь продуманный план и подходящих людей, которые будут выполнять необходимые задачи. С точки зрения обучения, качественное исполнение базируется на планировании, которое основано на технологиях, помогающих людям выполнять стандартизированные процессы по разработке и поставке решений для обучения – там и тогда, когда это необходимо обучающимся. Важно здесь не только то, как это сделано, но и то, как над этим работают. Измерения плана исполнения позволяют при необходимости корректировать курс и управлять изменениями.
Внутренние результаты обучения
Стратегия и ее исполнение – важные вещи, но как нам узнать, что наша деятельность добавляет ценность организации? Верна ли наша стратегия? Правильно ли мы действуем? Подходящие ли люди работают на нужных должностях? Все это совсем не ясно, если не применять систематический метод измерения к стратегии обучения, процессам ее исполнения и трудовым ресурсам. Если рассматривать макро-перспективу, организация обучения и развития должна демонстрировать, что приносит внутренние результаты, прибавляющие ценность. Следует устанавливать внутренние показатели, значимые для организации, которые проиллюстрирую вклад обучения и развития; эти показатели должны быть известны и служить толчком к изменениям. Они нужны для того, чтобы продемонстрировать: процедуры обучения эффективны и приносят доказанные результаты.
Один из способов удостовериться, что обучение дает позитивный результат – использовать модель или панель управления обучением. Это поможет делать прогнозы, устанавливать приоритеты и находить дополнительные ресурсы. Так можно получить своего рода агент внутренних изменений в обучении и развитии, что поможет организации быть динамичнее и придерживаться необходимой скорости изменений.
Результаты для производительности бизнеса.
Традиционно от обучения и развития в организации требовали ответственности только за внутренние результаты, но сейчас возникла необходимость доказать свой вклад в производительность бизнеса. Осуществить эту связь не слишком просто, а уж показать и доказать ее существование – задача отчаянной сложности. Тем не менее, самые продвинутые обучающиеся организации пользуются ориентировочными планами, которые помогают продемонстрировать улучшения корпоративных показателей, а также сравнить показатели организации с другими организациями в этой индустрии.
Функция обучения и развития существует в сложной, пронизанной взаимосвязями среде. Чтобы хорошо распорядиться ресурсами, обучение и развитие должно создавать ценность для расширенной организации, внешних и внутренних потребителей, партнеров, поставщиков – а также самой отрасли обучения и развития. Подобный полный охват – единственный способ по-настоящему оценить ценность обучения в общей ценности организации. Профессионалы в отрасли обучения и развития – не просто потребители обучающего контента, они скорее должны быть активными участниками этой самостоятельной, самоорганизующейся сферы. Им следует сравнивать свои результаты с лучшими и с помощью полученных уроков способствовать дальнейшему и постоянному развитию отрасли.
Ф. Райхельд (F. Reichheld) в книге “The Ultimate Question” пишет, что компания получает «хорошие» прибыли при том условии, что настолько любит своих клиентов, чтобы те с радостью прибегали к услугам компании вновь и вновь, да еще и советовали бы друзьям и коллегам поступать так же. Именно хорошие прибыли и должны быть целью обучения и развития.
Лидерская политика
Согласованная и точно исполняемая стратегия может оказаться безрезультатной без поддержки со стороны лидеров. Недостаток явного или неявного внимания к поддержке обучения и развития со стороны лидеров – отражение общей ценности организации. Организация, в которой нет культуры обучения, не способна удерживать конкурентное преимущество. Если же лидеры и руководители явным образом поддерживают обучение и развитие, это получит резонанс по всей организации и создаст желаемые результаты. Если обучение рассматривается как ключевой деловой и стратегический вектор, то устраняются барьеры и достигаются позитивные результаты. Но рассматриваться как стратегический вопрос обучение может в том случае, если высшее руководство заботится об осуществлении миссии и требует соответствующих результатов. Если обучение и производительность занимают центральное положение среди ценностей и целей организации, то им обеспечено внимание лидеров, а это усилит функцию обучения и развития и прибавит ей результативности.
Заключение: Путь в будущее
Сегодня от организации обучения требуют как никогда значительных результатов, причем не только внутренних, но и приносящих пользу всей организации. Модель «Элитное Обучение» делает акцент на том, как важно обладать мощной стратегией обучения, привязанной к общей стратегии организации. Обучающие инициативы требуют тщательного исполнения и отслеживания. А результаты должны иметь как внутреннюю, так и внешнюю ценность.
Эта модель построена с учетом предположения, что каждая из характеристик со временем будет развиваться и видоизменяться. Но пока что она предназначена для того, чтобы помочь обучающимся организациям получать наилучшие результаты, на благо их самих и всей индустрии обучения и развития. Это – путь в будущее для современной организации обучения.
Источник: Chief Learning Officer.